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第二名:李嘉诚家族
从推销员到总经理“一个有信用的人，比起一个没有信用、懒散、乱花钱、不求上进的人，自必有更多机会。”这是李嘉诚给年轻人的忠告，同时也是他的座右铭。
一九四○年日军侵华，李嘉诚随父母从家乡潮州逃难到香港，当时他才十四岁。李嘉诚的父亲本为教师，到香港后一时找不到工作，举家投靠家境颇为富裕的舅父庄静庵。可是不久父亲就患上了严重的肺病，临终时，他没有交代什么遗言，反而问李嘉诚有什么愿望。李嘉诚当即承诺：“日后一定会令家人有好日子过。”
父亲病逝后，作为长子的李嘉诚为养家糊口放弃学业，去一家钟表公司打工，之后又到一家塑胶厂当推销员。李嘉诚深知，要想成为一个出色的推销员，首要是勤奋，其次是头脑灵活。在日后的推销生涯中，李嘉诚便充分发挥了这等“窍门”。当其他同事每天只工作八小时的时候，李嘉诚就工作十六个小时，天天如是。李嘉诚对“打工”的看法是：“对自己的分内工作，我绝对全情投入。从不把它视为赚钱糊口，向老板交差了事，而是将之当作是自己的事业。”就这样，李嘉诚只花了一年时间，业绩便超越其他六位同事，成为全厂营业额最高的推销员。他当时的销售成绩，是第二名的七倍。十八岁的他受到老板的赏识，被擢升为部门经理。一年后，他当上了销售公司总经理。李嘉诚的快速擢升还有一段插曲：他在厂里当销售员时，再忙也要到夜校进修。他在会考合格后打算去读大学，老板为挽留这个人才，便索性把他提升到总经理的岗位上了。
“长江”最初的风波
经过这短短一役，李嘉诚开始估量自己的实力，他相信若自立门户，成绩可能更好。一九五○年，二十二岁的李嘉诚终于辞去总经理一职，尝试创业。当时，李嘉诚的资金十分有限，两年多来的积蓄仅有七千港元，实不足以设厂。他向叔父李奕及堂弟李澍霖借了四万多元，再加上自己的积蓄，总共五万余港元资本，在港岛的皇后大道西，开设了一家生产塑胶玩具及家庭用品的工厂，并取荀子《劝学篇》中“不积小流，无以成江海”之意，将厂名定为“长江”。
起初，李嘉诚只知不停地接订单及出货，忽略了质量控制，致使产品愈来愈粗劣。结果不是延误了交货时间，就是引起退货并要赔偿，工厂收入顿时急跌。加上原料商纷纷上门要求结账还钱，银行又不断催还贷款，“长江”被逼到破产的边缘。这使李嘉诚明白自己实在是操之过急，低估了当老板的风险。
如何才能挽救绝境中的长江塑胶厂？李嘉诚靠的还是“信义”二字——与客户有信，与员工有义。他召集员工大会，坦言自己在经营上的失误，衷心向留在厂里的所有员工道歉，同时还保证，一旦工厂可以度过这段非常时期，随时欢迎被辞退的工人回来上班。之后，李嘉诚穿梭于众多银行、原料供应商及客户之间，逐一赔罪道歉，请求他们放宽还款期限，同时拼尽全力，为货品找寻客户，用蚀本价将次货出售，筹钱来购买塑胶材料和添置生产机器。到一九五五年，高筑的债台终于拆掉，业务渐入佳境，没多久还开设了分厂。
事塑胶花生产。他预测塑胶花也会在香港流行。李嘉诚抓紧时机，亲自带人赴意大利的塑胶厂去“学艺”，在引入塑胶花生产技术的同时，还特意引入外国的管理方法。返港后，他把“长江塑胶厂”改名为“长江工业有限公司”，积极扩充厂房，争取海外买家的合约。
在“长江”的客户中，有个美籍犹太人马素曾订了一批塑胶产品，打算运到美国销售，后来不知何故临时取消合同。李嘉诚并没有要求赔偿，他对马素说：“日后若有其他生意，我们还可以建立更好的关系。”马素深感这位宽厚的年轻的创业者，是个可做大事的人，于是不断向美国的行家推销“长江”的产品。自此，美洲订单如雪片般飞来。李嘉诚由此进一步感悟“吃亏是福”的道理。 投资房地产业
创业五年后，“长江”逐渐成为全世界数一数二的大型塑胶花厂。李嘉诚被行内人士冠以“塑胶花大王”的雅号。而李嘉诚租用的那所厂房的业主也趁机把租金大幅度提高，这反而促成了李嘉诚自建物业的决心。
一九五八年，他投得北角英皇道的地皮，兴建一幢十二层高的工业大厦，留下数层自用，把其余的单位出租。大厦落成后，香港物业价格随即大升。李嘉诚发觉房地产大有可为，于是开始部署把资金投放到地产市常六十年代中期，香港的房地产经历一场狂炒后，一落千丈。李嘉诚独具慧眼，认为土地价格将会有再度回升的一天，决定实行“人弃我缺的策略，用低价大量收购地皮和旧楼，在观塘、柴湾及黄竹坑等地兴建工厂大厦，全部用来出租。不出三年，果然风暴平息，大批当年离港的商家纷纷回流，房产价格随即急涨。李嘉诚趁机将廉价收购来的房产高价抛售获利，并转购具有发展潜力的楼宇及地皮。这次他的策略是只买不卖，全都用来兴建楼宇。七十年代初，他已拥有楼宇面积共达六百三十万平方英尺，出租物业超过三十五万平方英尺，每年单是收租，已达四百万港元。
一九七一年六月，李嘉诚正式成立了负责地产业务的“长江置业有限公司”。在“长置”成立大会上，他为日后定下的目标，是超越号称香港“地产业王”的“置地”。置地公司由英国商人保罗·遮打，跟当时“怡和洋行”的香港负责人祈士域联手创立，号称全亚洲最大的发展商，也是全港最大的商业机构。一九七二年七月，李嘉诚把“长置”易名为长江实业(集团)有限公司，自任董事长兼总经理。这年十一月，“长实”在香港挂牌，在市面公开发售。
“长实”在香港准备上市期间，李嘉诚遇到不少障碍。在那困难的时刻，他都得到夫人庄月明的鼓励。庄月明是他的表妹，比他小四岁，两人可说是青梅竹马。庄月明的父亲庄静庵是香港著名的钟表商，拥有老字号中南表行。庄月明从香港大学毕业后，曾到日本明治大学深造。一九六五年事业有成的李嘉诚跟庄月明成婚。
“长实”在地产业屡出大手笔。先是拿出六千多万元资金购买物业及地皮，并积极兴建高级住宅与商业楼宇。到一九六七年，又动用二亿三千万港元，买入美资集团、希尔顿酒店及凯悦酒店，开创了华资在港吞并外资机构的先河。而李嘉诚历时两年半之久，全面进军“和黄”的整个过程直如“蛇吞大象”，实为香港开埠以来华资收购英资的经典之作。“和黄”是老牌和记洋行及黄埔船坞的合作品。到一九八○年，“长实”终于持有“和黄”超过百分之四十的股票，李嘉诚当上了“和黄”董事会主席。至此，李嘉诚坐上了香港华资地产龙头的位置，“李超人”的绰号不胫而走。 树大招风
二○○○年十月二十五日，欧洲议会发表报告，点名指责以李嘉诚为首的李氏家族生意，在香港市场占有率太高，可能对香港经济造成支配性影响，甚至会出现垄断情况。报告又关注李嘉诚两名儿子在若干的上市及收购事件中，获得有关当局的优惠，而这种不公平的特权，将不利于外
国商人在香港投资。报告声称：“这个家族的业务共占香港股票市场资本估值约四分之一到三分之一，当中包括的行业有电话、移动电话、电力、超级市场及地产等等。”
报告中还提到，二○○○年初，李嘉诚次子李泽楷夺得香港最大电讯公司——“香港电讯”的控制权后，香港不少传媒均关注李氏家族日渐增大的影响力。还有未经公开招标的“数码港”，以及tom.com在创业板上市时获多项豁免条件，这些事件都惹来很多争议。报告更认为，香港有需要引入公平竞争法防止垄断。
李嘉诚纵横欧亚多年，从未被国际间如此高调抨击，故对欧洲议会的报告，立即作出回应，通过旗下的长实集团发表声明反驳，指出该报告不但计算错误，且指李氏家族影响力巨大的评论更属谬误。“长实”发言人称，李嘉诚名下四间公司市值，只占港股市值一成半，连同次子李泽楷的“电讯盈科”，五间公司占股市总市值也不足一成八。
香港联交所行政总裁霍广文亦驳斥有关报告，指tom.com在创业板获豁免部分上市条件，当时只是属于弹性安排，非李氏家族享有特权。他更指称，芬兰、加拿大等地也有个别公司在整体上市公司市值中占了颇大比重，不明白为何欧洲议会的报告只提及香港而不提其他地方。港府也强烈否认在“数码港”事件或tom.com上市事件上对李家有任何偏袒。
至于市场占有率高是否即等于垄断？身兼港府公平竞争委员会成员的浸会大学经济系教授曾满基指出，高市场占有率不代表一定有垄断。垄断是取决于公司的行为，如业内公司实施限制性行为，共同定价或限制供应等。
正当各界争议不休时，事情只相隔一天，李嘉诚再被欧洲委员会警告，指“和黄国际港口”在一九九九年收购鹿特丹欧洲组合码头时，可能违反欧盟竞争法，并强调如果被裁定属实，有关合并的交易可能要被取消，“和黄”更要面对罚款。据悉，欧委会所持的理由，是这个商业计划未被知会，这宗交易可能违反合并条例。
欧委会追查一宗未被通知的商业合并计划，这种情况实属罕见。“和黄国际港口”当即发表声明，否认有违反条例。
欧洲议会如此高调地把李嘉诚点名，引来了很多猜测。香港著名经济学者曾渊沧在《香港经济日报》发表评论文章，认为欧洲议会突然管起香港的经济，这主要是欧洲商人已经开始对李嘉诚的商业王国进军欧洲感到不安，因为不少欧洲商人已经尝过败在李嘉诚手上的滋味。他在文章中指出：“千千万万的欧洲人已经在使用‘和黄’欧洲提供的电讯服务。‘和黄’卖英国的Orange(英国一移动电话通讯公司)，获利一千一百亿港元。之后，‘和黄’再卖MMN电讯(德国最大的移动电话商)与沃达丰(全球最大的移动电话公司之一)的部分股权，不但获得近千亿港元的现金，也轰动了整个欧洲。欧洲商人才真正明白一位来自香港的商人李嘉诚，是一个很强的竞争对手。他们开始惧怕李嘉诚，因为他们不是李嘉诚的对手。
“看李嘉诚从卖Orange开始，每一仗打得多漂亮。不但不断地增加现金收入，也取得了英国3G牌照、意大利3G牌照。当人人出高价抢德国3G牌照，‘和黄’急流勇退。全球电讯股股价急跌后，拥有大量现金的‘和黄’才来买平货，以低价取得德国的3G牌照。这样出色的商业手法，是应该赞扬的，为什么欧洲议会会反过来抨击李嘉诚呢？”
是非不断，但公道自在人心。在未来的日子里，“李家商业王朝”当然会继续在全世界绵延下去。除了迎接无限的商机外，它还将不可避免地迎接更多国际间的挑战。
第三名:刘氏家族
刘永行及其兄弟
文化程度：大学
主要企业：希望集团
主要行业：动物饲料
刘氏家族大事记
1982年，刘氏兄弟四人卖掉手表、自行车，一共凑齐发家资本1000元，成为农村改革后第一批养殖专业户。
1989年，在老二刘永行与老三陈育新共同研制出新型猪饲料后，刘氏产业又一次大转移，他们将10万只鹌鹑全部宰杀，靠希望牌饲料把刘氏家产养的又肥又壮。
1992年对刘氏兄弟来说意义重大。刘氏兄弟的产业出现第一次分化。刘氏产业被划分为三个领域：老大刘永言向高科技领域进军；老三陈育新负责现有产业运转(包括新津饲料场和饲料研究所)，并且开拓房地产；老四刘永好跟随二哥到各地发展分公司，建饲料场。
1996年，刘永好组建新希望集团，并于1998年在深交所上市A股。
1996年，刘永好发起成立民生银行，并任副董事长。
2000年4月，刘永好收购科讯，正式涉足IT业。
中国财富二号家族变迁
在1997年7月21日公布的世界首富排行榜中，美国《福布斯》杂志察觉到刘氏兄弟间的实力变化。刘永行成为刘氏兄弟的代表，在世界500名巨富中刘氏兄弟的财富位于第219名。然而，在前两年的排行榜中，刘永好一直是刘氏兄弟的代表人物，榜上列名。
就在《福布斯》选中刘永行为代表人物的同时，老二刘永行取代老四刘永好成为希望集团的法定代表人。实际上，早在1996年6月，希望集团董事会就决定更换法定代表人。
此事没有声张，又变成刘氏家族的一个内幕，这是因为在变更之前，老四刘永好有一个请求：在老二刘永行出任法定代表人后，对外不做宣传。
组建新希望
1997年初，老四刘永好以南方公司属下企业为基础，以10家企业为主体成立“新希望集团”，这家希望集团的“三级公司”一亮相，第一个惊人之举就是积极准备在深圳发行股票上市。组建“新希望集团”并力争上市，刘永好的意愿是加速传统家族式企业向现代企业制度过渡，成为社会化的股份公司。
为了“新希望集团”顺利上市，老四刘永好开始大规模的宣传，“新希望”顿时名声四起。在“新希望”的宣传中给公众留下一些模糊概念，“新希望”成为希望集团的“发展与超越”，而且“新希望”与希望集团的资产与盈利状况混为一体。三位兄长认为这样不妥。
在1997年11月初，希望集团公告刊出：希望集团下设4个二级公司，“新希望集团”只是希望集团下属南方公司的一个分支结构。这是刘氏兄弟第一次向公众宣布，希望集团已不再是传统的家族企业，已经具有产权明晰、职责分明的现代化企业的雏形。
分合之道
以伦理判断，刘氏兄弟各立门户是一件伤感情的事。人们总说：“血浓于水”，可如今变成“亲兄弟明算账”，两种不同道德观念碰撞搞得兄弟四人挺痛苦。
刘氏兄弟都承认“分家”的积极意义：从传统家族企业向现代企业的演进蜕变。兄弟们均称，这是主动的选择，也是理性的选择。
第四名:王永庆家族
6月5日,台塑集团在股东大会结束后宣布了自企业成立以来最重大的一次人事变动。担任台塑集团董事长达半个世纪之久的王永庆卸任,职位由原台塑总经理李志村接任,王永庆弟弟王永在的长子王文渊升任总裁,副总裁一职则由王永庆的女儿王瑞华担任。
今后,台塑集团将进入由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”。但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。
从米店小老板到塑胶大王
1917年1月18日,台北县新店的一个贫苦农家喜添新丁,这就是后来被尊为“经营之神”的王永庆。
当时,祖籍在福建省安溪县的王家过着十分艰难的生活,几代人都以种茶为生,只能勉强糊口。王永庆的父亲王长庚整日照看茶园,微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。9岁那年,王长庚不幸患病只得卧床休养,王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。
15岁那年,王永庆小学毕业,先到茶园做杂工,后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年,王永庆作出人生中第一个重要决定,开米店自己当老板,启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。
问题随之而来,王永庆的小店开张后没有多少生意,原因是隔壁的日本米店具有竞争优势,而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过,16岁的王永庆展现了超强的营销能力,不仅挨家挨户上门推销自己的大米,而且还免费给居民掏陈米、洗米缸,照现在的话说,王永庆向嘉义县老百姓提供的是针对性极强的个性化服务,在维系客户关系上逐渐占了上风。此外,当时大米加工技术比较落后,出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头,买卖双方都是见怪不怪。王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净,买主得到了实惠,一来二往便成了回头客。有篇文章说,起初王永庆的米店一天卖米不到12斗,后来一天能卖100多斗。
几年下来,米店生意越来越火,王永庆筹办了一家碾米厂,同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起,王永庆的命运发生了变化。
抗日战争胜利后,台湾经济开始发展,建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这一点,便抓住时机经营木材生意,结果获利颇丰。这个普通农民的儿子,居然成了当地一个小有名气的商人。这时,经营木材业的商家越来越多,竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点,便毅然决定退出木材行业。
上世纪50年代初,台湾“工业局”推出一系列工业发展计划,其中包括利用美国援助兴建石化工业基本原料聚氯乙烯。时年38岁的王永庆大胆接手了当时这一无人看好的项目,成立了台湾塑胶工业股份有限公司。之后,在塑胶领域大获成功的王永庆先后成立了南亚塑胶工厂、台湾化学纤维工业公司等一大批企业。
目前,台塑集团经营范围十分广泛,包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域,建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链,这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万,资产总额达1.5万亿新台币。
根据台湾《天下杂志》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查,台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大。王永庆也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球顶级富人榜。
2002年,尽管王永庆宣布退休,不再过问集团的具体经营事务,但仍是集团与主要企业的董事长,是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。
经营之神崇尚朴素人生观
几十年来,全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”,其经营之道更是备受推崇,很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。
有位叫郭泰的作家,研究王永庆其人其事20多年,搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导,写出了一本书,名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。有书评这样写到,“王永庆给年轻人的八堂课,道理虽然浅显易懂,却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得,可谓句句珠玑,发人深省”。
第一堂课：刨根问底,也就是面对问题一定要追究到水落石出,否则绝不罢休。
第二堂课：务本精神,凡事只求根本,不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
第三堂课：瘦鹅理论,这是王永庆时常提及的人生奋斗理念,说的是学习瘦鹅忍饥挨饿,用刻苦耐劳的精神面对困境,并以坚毅态度等待机会到来。
第四堂课：基层做起,必须脚踏实地、按部就班、从基层做起,还必须在选定目标后咬住不放,全力以赴。
第五堂课：实力主义,学历不等于实力,只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富,成功机会就愈大。
第六堂课：切身感,企业的管理制度若能让员工产生切身感,他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西,也要捡起来加以利用,这不是小气,而是一种精神,是一种警觉,一种良好的习惯。”
第七堂课：价廉物美,只有建立在价廉物美的基础上,企业才能够蓬勃发展,在这一点上,王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。
第八堂课：客户至上,买卖双方唇齿相依,懂得维护客户的利益,才能取得自己的最大利益。
还有文章指出,王永庆从多年的经营管理实践中,总结出了一套实用理论,其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。
王永庆始终对此深信不已,他认为承受适度的压力,甚至主动迎接挑战,更能充分体现出一个人的旺盛生命力,因此无论对人还是对己,王永庆都提倡严格要求。
据说,台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭,用餐后便在会议室里召见各单位主管,先听他们的报告,然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”,每周工作时间不少于70小时,他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚,对出现的问题做过真正的分析研究,才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针,再加上习惯于刨根问底,庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中,他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。
当然,奖惩分明是台塑集团的一贯作法,王永庆对员工的要求虽然苛刻,但对部属的奖励也极为慷慨。据报道,台塑的激励方式有两类：一类是物质的,即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”,即公开奖金之外的奖金。对于一般职员,则采取“创造利润,员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬,因此都拼命地工作,王永庆的“奖励管理”制度造成了“1＋l=3”的效果。
龙兄虎弟红花绿叶一个不少
王永在比哥哥王永庆小五岁,原任台塑集团副董事长,是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时,经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说,王永庆、王永在兄弟一静一动,从年轻时代开始,王永庆负责规划事业发展方向,弟弟王永在负责落实和执行。
在台塑老员工眼中,哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色,思索规划着台塑集团下一步发展方向,而弟弟王永在就是“低头做”,一步步推动着台塑走向更高的阶段,王永庆建立制度,王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵,王永庆做了决策,王永在百分之百服从,而王永在执行过程拥有绝对的自主权,哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架,王永在则委婉地说：“他讲他的,我转头走掉就是了。”
在生活上,身为亿万富翁的王永庆,同样对自己和家人严格要求,一贯奉行“勤劳朴实”,事事讲究“合理化”。据说,王永庆的吃饭原则是“简便”,最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”,一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安,对任何事情都泰然处之,进退自如。
近几年来,一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣,很多知名大学也先后设立了专门的工作室,对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷,美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中,汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的,是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看,在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中,家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。
一些专家指出,从现代管理制度出发,公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系,但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败,而一些经济界人士却认为,家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为,在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中,即使出现严重分歧,家族企业最终也能迅速达成共识,因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。
或许,这种兄弟之间的情义、家族内部的团结,就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。 谁来开启后王永庆时代
随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层,台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”,今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道,王永在代表兄弟俩对媒体表态,说退休之后心情不错,还强调对接班人“很放心、很高兴”。
台湾当地媒体指出,目前行政中心的七名委员分别代表三股力量,王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人,王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力,李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣,作为第三方力量,可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足,同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出,这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中,仍无一人可以单挑大梁,无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说,进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长,但目前还无法服众,必须继续加以磨练,才能选出真正的接班人。
一些外国机构投资者认为,只要王永庆还在一天,家族就不会出现纷争,为了使家族势力平均,同时避免未来的争吵,早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋,同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
本来,按照王氏兄弟的既定部署,王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位,回到台湾后一手推动半导体事业布局,并成为“六轻计划”的小组召集人。不过,1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑,只能暂时自立门户。
在目前的决策层中,被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长,在岛内知名度较高、行政经验丰富,是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国,被当作老爸王永庆的海外替身,沉稳而内敛,工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健,很像父亲王永在,属于第二代当中的稳健派,掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”,一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触,今后可能充当台塑集团的亲善大使。
此外,按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看,持股较多的王永庆体系略占上风。但是,台塑集团如此庞大复杂,并非一两个后辈就能完全掌控,有股权不等于能让集团顺利运作,这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是,目前在台塑企业集团中,实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司,分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理,3年来两家公司获利屡创新高,经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权,不仅在集团内部会有异音,也会引起其他股东的不满。
还有分析指出,王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族将财产信托的作法,确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责,而实际拥有股权者,将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会,以及与家族有关的法人机构。
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