舒乾管理系列
　　
　　民企要发展，根本上来说，取决于老板的魄力，老板是当之无愧的火车头。但是，老板绝不是发动机，能够起到发动机作用的，正是褒贬参誉不一的经理人。
　　
　　民营企业取得初步成功后，如果期望摆脱现有的管理格局，或者说进一步扩大的话，如何建立并完善经理人体系，就成为企业家事务中的重中之重。
　　
　　出于对经理人诚信的恐惧以及其他种种因素，企业家们在选择经理人时，往往采取进二退一的做法，直到没有办法坚持、别无选择时，才会狠狠心，以公司历史以来，创记录的高薪，向外征聘经理人。
　　
　　天成公司的失败选择
　　
　　天成公司是04年才开始创建的小公司，初期投资额不足20万人民币。通过网络方式，迅速的扩张，到了2005年7月时，年预计产值已经达到2000万人民币。
　　
　　随着定单的迅速增加，公司方面连续的实现扩张，一举跨越了民营企业发展的最艰难时期——创始阶段。
　　
　　公司扩大了，管理方面对企业效益的影响，也变得大了起来，这种情况下，几乎所有的企业家，都希望通过加强内部管理，达成提高企业效率的目的，天成公司的乔老板也不例外。
　　
　　引进的张经理，来自台湾企业，有过多年的跨国公司经理管理经验。通过接近2个小时的面试，乔老板最终敲定，让张经理担任天成公司的生产经理，希望张经理能够带来台湾公司的管理经验，将天成公司转向管理型企业的发展道路。
　　
　　张经理是个经验丰富的经理，根据企业的职员情况，张经理采取了慢变改革的方式。即，希望通过潜移默化的方式，逐步的让职员慢慢消化，公司即将进行的改革。
　　
　　这种想法是好的，这种做法也是好的。但，如果老板不认可，那，就无所谓的了。
　　
　　事实上，在企业高层，最重要的并不是能力高低，而是高层干部之间的默契，尤其是老板与经理人之间的默契。
　　
　　乔老板希望张经理能够迅速变革，快速将公司转入正常管理轨道，或者，能够马上提高生产效率，让生产上一个台阶。张经理觉得，按照过去自己的管理经验，自己的做法，才是最合适企业发展的。
　　
　　乔老板与张经理在改革发展思路上的分歧，没有得到很好的沟通，张经理继续按照自己的思路在天成公司工作着。实际上，我们知道，即使沟通，短期内，无法达成彼此之间在企业发展方面的谅解。
　　
　　过了2个月，乔老板觉得张经理没有达到当初预期的目的，并不是自己希望寻找的经理人，于是，解除了张经理的职务。
　　
　　乔老板解除了张经理的职务后，从公司内部调了位主任上来，担任公司经理，再也不想招聘经理人了。
　　
　　冠云公司的坚持不懈
　　
　　冠云公司是99年创建的，发展到现在，已经达到380号职员，上亿销售额。公司的管老板早早的把企业交给了自己的外甥，一个在华为公司工作过的年轻人，上海交大毕业的硕士生小殷。
　　
　　有着良好教育背景和工作背景的小殷，一方面继承了公司的过往特色，另外一方面，不管招聘经理人有多困难，为了企业的下一步发展，殷总始终坚持对外招聘经理人。
　　
　　经理人招聘的原则是——效率与平衡，不能够采取一刀切，一刀切的粗暴方式，往往会导致极大的混乱。根据效率与平衡的原则，以及公司发展的重点，公司在征寻到合适的贸易经理后，才开始征寻质量部经理。而人员最多，牵扯最广的生产经理，则一直拖到最后，才开始向外征聘。
　　
　　对于新招聘进公司的经理人，殷总经理始终抱着唯才是举的做法，并根据经理人提出的要求，尽可能的完善公司的大框架。经过几年的努力，公司的贸易部、质量部，都招聘到极其优秀的经理人。随着优秀经理人的加盟，部门内部的改革也顺理成章的进行着。
　　
　　一般民营企业家在招聘经理人时，往往一见倾心，二见录用，很快的，经理人就进了门，正式成为公司的管理干部。其实，这种经理人的招聘做法，是非常不可取的。往往，企业家在发现经理人并不合适时，因为录用合同已经签署，所以不得不委曲求全，实在无法忍受时，直接开除了事。这种方式，不但伤害了企业，同时也伤害了经理人。
　　
　　冠云公司采取的方式有些不同，不过这种方式是非常见效的。让新征募的经理人，在企业内部不挂名的实习工作一到二个月，让经理人彻底的了解企业，合则留，不合则去。这种征募选择方式，极大的提高了经理人的招聘留用效率。
　　
　　事实上，从冠云公司的发展来看，这种经理人招募的方式，是极其有效的。
　　
　　由于殷总经理在经理人招聘上的坚持，冠云公司，也发展的越来越良好。
　　
　　难题在哪里？
　　
　　就目前国内的经理人市场，现实点说，真正的职业经理人并不多，或者说，目前国内的经理人普遍的状态是——不职业。
　　
　　经理人的概念是个舶来品，按照海外经理人的标准，经理人至少要具备综合管理、专业技能、人事管理、业务网络等等标准。
　　
　　目前国内的经理人，更多的层面上，只是在行业内有所经验，普遍的状况是，更像一个部门主管，而非经理人。
　　
　　最重要的，海外企业在经理人德方面的考评比较严格，这一点，恰恰是我们国内经理人普遍欠缺的。和台湾上世纪六七十年代一样，那是一个疯狂的跳槽有理的时代，现在的大陆，也正是这种情况。设想一下，一个在企业服务，连一年都不到的人，是否能够称得上合格的经理人呢？
　　
　　经理人方面的问题多多，民营企业家方面，也并非没有问题，事实上，目前国内的经理人与老板的角色始终是互换的。
　　
　　经理人身上出现的问题，在民营企业家身上，同样表现的淋漓尽致。缺乏诚信、浮躁、多变等经理人的特点，民营企业家身上，一个都不少，或者说，更厉害些。

　　企业家应该怎么做？
　　如果说，民营企业家是企业的火车头，那么，企业发展的发动机就是经理人。要期望企业发展的更大更壮实，有了火车头是不够的，还需要性能更佳的发动机。既然普通的发动机已经不合适，那么更换发动机，就成为必然的选择。
　　I、优势互补，适当放权
　　企业家与经理人，其实各有特点。一般情况下，民营企业家更有魄力，或者说，更有胆识；而经理人呢，则有着系统化的职业发展，在系统管理上，能力方面往往远超民营企业家。
　　在这方面，企业家应该多多考虑放权给经理人，在大局不变，小局随意的改革中，给经理人以充分的权利和权责，以便经理人能够更好的发挥民营企业家不具备的系统管理能力。
　　
　　II、德考第一，推荐至上
　　此外，对企业家来说，德始终是第一位的。假若聘请来的经理人，工作一年后，拍拍屁股走人，并带走了公司的机密，这种打击往往是致命的，严重的，甚至构成企业倒闭的直接因素。
　　在德方面的考虑，更多的支持推荐制，而非招聘制。经理人推荐制度的由来，历史悠久，而且有足够的德方面保证。
　　在这方面，如果我们留心查一下三国史，就会发现，曹操、刘备、孙权的手下，几乎大部是通过推荐方式罗织的。
　　简单罗述一下三国时代曹氏家族集团的发展用人史。
　　曹操的部下，主心骨分成三大部。一部是曹操的亲戚集团，包括夏侯敦、夏侯渊、曹仁、曹洪等直系旁系亲戚；一部是毛遂自荐的，如荀彧、于禁等人；另外一部则是由上述人等推荐而来的，如荀攸、钟繇、陈群、戏志才、郭嘉、严象、韦康、郗虑、华歆、王朗、荀悦、杜袭、辛毗、赵俨及司马懿等人。
　　在曹操的发展史中，这些人属于绝对忠诚可靠的干部，为曹氏江山做出了巨大的贡献，除于禁曾经在关羽的压力下，被迫投降外，其他经理人均各个鞠躬尽瘁、死而后己。其实，即使是于禁，在曹氏集团的发展史中，也是一位有着丰功伟绩的杰出经理人。这些经理人绝大部分来自于颖汝区域，是这里的人比其他地区的人出色么？不见得，关键的因素，实际上还是德方面的考虑——人才推荐的安全性。
　　当然，还有些杰出的经理人，并非通过以上途径而来，很多则是曹操亲自点名，或者是对手集团垮台后，留用的经理人。
　　我们来看看这一批经理人，如刘备、关羽、蔡熏、张允、张颌等五位江湖闻名的经理人。刘备、关羽两位，曹操一个也没留住，来了没几天，就跑了；蔡熏、张允两位，加盟后不久就被砍了头；张颌，这是唯一成正果的经理人。看来，招聘的经理人，在三国时期，成功率就低的可怜啊！
　　从曹操的经理人招聘与曹氏集团的发展，我们可以非常清晰的看出，曹氏家族集团在经理人招聘与选用方面的原则。
　　对我们来说，最重要的，曹氏家族的经理人招聘机制和选用机制是成功的，这才是我们最需要留心的事实。
　　
　　III、差异容忍，沟通提升
　　天成公司的经理人招聘失败，如果从根本上寻找原因的话，乔老板与张经理其实都有问题，不好单方面责怪一方。
　　实际上，乔老板也好，张经理也罢，都存在各自的缺点和优点，都需要磨合，并且都需要提高。不存在完美的个人，也不存在完美的组织，就是这个理。如果漠视了这个实际情况，单纯的通过单方面思维考虑，都不会得到完美的答案。
　　最应该做的事情，乔老板与张经理之间，应该多多沟通，双方面把问题全部摆出来，一个一个的去分析、去思考、去解决。而不是张经理认为应该这样做，而乔老板却觉得，这个张经理不符合公司的要求。
　　当然，从很大层面上说，乔老板没有选对经理人。
　　这是一个事实，这个社会，很多人喜欢采用集权方式，那么采用集权方式的老板，选择什么样的经理人，本身就应该考虑在内，只有这样，才能够选择好符合自己期望的经理人。
　　然而，不可否认的事情是，当下中国的民营企业家和经理人，缺点方面更多表现出来的，一种盲目的自信。这种盲目的自信是非常要不得的，熟知，尺有所短，寸有所长，解决这种盲目的自信的办法，就是多多沟通，大家意见一致、力合一方。
　　最重要的，企业家与经理人都需要成长，只有大家多多沟通，优势互补，相互促进提高，才是企业发展的真正通道，也只有这种方式，才能够跟企业的发展阶段完全合拍。
　　
　　IV、苹果树栽到海南岛？
　　有些时候，并不是经理人不够好，纯粹是企业家选择错了，忽视了所招募的经理人，适合于什么样的环境，忽视了企业现状的发展，一味的求优秀，从而导致了，经理人加盟后的一拍两相散。
　　苹果好吃嘛？好吃；味道鲜美嘛？鲜美；把苹果树栽在海南岛何如？想来，这样的事情，没有人干。但在招聘经理人时，很多企业家偏做出了这样的事情。
　　企业发展是存在阶段性的，按照正常的划分，企业创始阶段、企业管理系统化阶段、企业管理模块化阶段、企业管理文化人性化阶段，以及企业跨国化融合阶段这五个阶段。
　　当一个企业，还处在企业管理系统化阶段时期，招募一位擅长于企业管理文化人性化的经理人如何？肯定不合适。
　　这位经理人确实优秀，已经有了企业发展第四阶段的管理经验。但人无完人，这位经理人既然擅长于企业发展第四阶段的管理，那，他在企业管理系统化阶段的业务能力，肯定非常弱。
　　什么阶段找什么样的经理人，是根据企业需要来的，不是优秀的经理人，就是合适的经理人。经理人来了，发挥也是需要有土壤的，合适的土壤下，才会有合适的发展结果。
　　这就是苹果树的情况，把苹果树栽到海南岛去，你将什么也得不到。
　　
　　挑好发动机，选对经理人
　　不能一味的委曲求全，也不合适一味的强权高压。凡事均是相对而言。
　　选对经理人，实际上是相对的。企业家要想让企业发展，就得团结很多经理人，单靠一个人拍脑袋、拍胸脯的创业阶段已经过去了，进入了一个团队合作的企业发展阶段，那就得选好经理人，用好经理人，只有选出更多的经理人，更好的使用经理人，才能够让企业正常的健康的发展。
　　火车头坏了，火车当然没办法跑。假如发动机不好，企业，也是没有办法跑起来的。

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